Zkuste si představit, že zaměstnáváte kněží a odměňujete jejich práci. Jak budete vypočítávat jejich mzdu? Úkol není snadný a zdaleka ne každá náboženská organizace ho vyřešila.

Samozřejmě, nezaměstnáváte žádného kněze, ale sekretářky, obchodní zástupce, číšníky, prodavače apod., což nijak nezjednodušuje mzdovou otázku. Spíše naopak, komplikuje.

Kupodivu však právě příklad s odměňováním kněží pomáhá při řešení řady komplikovaných mzdových úkolů. Na toto téma diskutují paní Alevtina Kavtreva a paní Ksenija Tkalič.

ČÁST 1
KUSY

K.T. Projdeme-li dotazy, které se objevují na stážích a workshopech nebo na Fóru, zjistíme, že se zaměstnavatelé velmi často pokoušejí odvozovat mzdu nebo prémii zaměstnanců od tak zvaného konečného výsledku, čímž není myšlen pouze zisk či obrat. V čem je tady problém?

A.K. Problém je v tom, že snaha zaměstnance nijak nesouvisí s konečnou finanční částkou…

K.T. Podívejme se tedy na jeden příklad z Fór.

PŘÍKLAD 1

Koordinátor realitní společnosti přijímá volání a přiděluje Zákazníky. Pokud mu platíme provizi z příjmu společnosti za sjednanou smlouvu (tj. z obratu), pak částka provize z pronájmu luxusního bydlení bude řádově vyšší než částka z pronájmu levného bydlení. Například 0,5% z částky USD 6000 (provize společnosti) je USD 30 a 0,5% z částky 600, to jsou USD 3. Rozdíl je desetinásobný. Pokud stanovíme rozdílnou provizi a za menšího Zákazníka je provize vyšší, než za většího, pak je zde určitý rozpor: čím je Zákazník větší, tím menší provizi poskytneme.

Vyvstává otázka, jak odměňovat, aby zaměstnanec měl zájem na každé objednávce.

A.K. Proč vůbec musíme platit provizi?

K.T. Tazatel se domnívá, že pokud se nebude platit provizi, koordinátor bude pracovat jak to vyjde a bude navíc závidět realitním agentům jejich provizi.

A.K. Ano, jenže koordinátor nemá ŽÁDNÝ vliv na výši smlouvy. Jeho úkolem je poskytnout dobré služby každému Zákazníkovi a nevynechat žádný kontakt. NEMĚLI bychom uměle spojovat jeho činnost s cenou. I když peníze jsou jasným a poměrně snadno měřitelným ukazatelem, v tomto případě nezohledňuje úsilí ani snahu zaměstnance.

K.T. Co tedy odráží jeho úsilí?

A.K. Počet smluv. Pokud se odpoutáme od výše smlouvy, můžeme mu vyplácet fixní odměnu za jakoukoliv smlouvu.

K.T. Odpoutat se od peněz je poněkud složité.

A.K. Zavedené myšlení nás nutí vždy vyvodit jasnou souvislost mezi konečným finančním výsledkem a činností zaměstnance.

Tato závislost však:
a) nemusí vždy existovat,
b) zaměstnanec svým úsilím často nemůže ovlivnit finanční výsledek, protože často na to mají vliv zcela jiné faktory.

K.T. Jak se můžeme zbavit zavedeného myšlení?

A.K. Například pomocí této heuristické metody: zapomeňme vůbec na cenu služeb či zboží. Zkusme si představit, že zaměstnáváme kněží a odměňujeme jejich práci.

K.T. To znamená, že pokud snaha zaměstnance nebude spojena s penězi, musíme určit nepeněžité kritérium hodnocení jeho práce?

A.K. Přesně toto jsme učinili, když jsme u příkladu s koordinátorem zvolili jako kritérium výkonnosti počet smluv.

ČÁST 2
KUSY A KATEGORIE

K.T. Příklad s koordinátorem je poměrně jednoduchý. Zkusme se podívat na něco jiného. Podíváme se na složitější situaci, která také pochází z Fóra.

PŘÍKLAD 2
Jak efektivně odměňovat práci zaměstnanců, kteří vyhledávají nové Klienty pro banku? Jedná se o nabídku služeb zúčtovacího styku a pokladních služeb. To znamená, že opět máme co do činění s penězi. I když Klienti neposkytují své peníze bankám (zůstatek na běžných účtech), ale umožňují, bankám využívat je.

A.K. Skutečně výsledek zpracování těchto zůstatků v bance je výsledkem práce jiných oddělení. Proto zapomeňme na peníze a stanovme jiné kritérium hodnocení.

K.T. V předchozím příkladu s koordinátorem to bylo poměrně jasné. Koordinátorovi nezáleží na tom, který Zákazník zavolá. Smysl jeho práce je v poskytování dobrých služeb pro každého Zákazníka. Ale v případě s pracovníkem vyhledávajícím bankovní Klienty, platit od kusu není vhodné, protože není Klient jako Klient.

A.K. Máte na mysli, že vyhledat velký podnik nebo drobného kadeřníka není totéž? Ředitelé některých podniků se také nebudou bavit s každým pracovníkem.

K.T. Přesně tak. Ráda bych se dověděla, jak zohlednit význam Klienta. Kromě toho, přesně nevím, co chápat pod významem?

A.K. Pojďme to prozkoumat. Nemůžeme hodnotit význam Klientů podle jejich zůstatku na účtech. Klient může zkoušet spolupráci s bankou, začátek spolupráce může být mimo sezónu či tomu může bránit zažité myšlení.

K.T. Neměli bychom v takovém případě zohlednit velikost podniku?

A.K. Dmitrij Mendělejev z legrace říkával, že «podle hluku nelze soudit o výkonu motoru». Například velký podnik může být insolventní. Takže velikost Klienta se také nehodí.

Nenechme se rozptýlit a vrátíme se ke mzdové otázce. Pracovník, vyhledávající Klienty nemůže určovat jejich význam, protože kategorii Klienta má ve svém zadání.

Pokud jsou Klienti rozděleni podle druhů činností (supermarkety, pultové prodejny, stánky, pojišťovny či kadeřnictví), můžeme vždy stanovit příslušné kategorie.

Například pracovníci 1. kategorie se starají o kadeřnictví a stánky, a pracovníci 2. kategorie o podniky. Riziko ztráty významného Klienta či vzniku špatné pověsti společnosti je vyšší u zaměstnanců 2. kategorie.

K.T. To znamená, že požadavky na tyto zaměstnance musí být vyšší…

A.K. A podle těchto požadavků se bude lišit výše stálé složky (základní složky mzdy, z níž se bude vypočítávat prémie) pro různé kategorie pracovníků. Pochopitelně, že u 2. kategorie zaměstnanců bude vyšší.

K.T. Zde jsme rozdělili pracovníky podle rizika ztráty Klientů. Existují další zásady jak rozdělit pracovníky v jiných případech?

A.K. Ano, například podle rozdílných technologií činnosti: standardní a jedinečné. V takovém případě bychom rozdělili pracovníky na jednající se standardními Klienty podle stanovené technologie a na jednající s tak zvanými VIP Klienty na základě nestandardních nabídek. Každá standardní (běžná) činnost je méně časově náročná a vyžaduje nižší kvalifikaci. Proto zaměstnanci, pracující podle rozdílných technologií, mohou mít rozdílné plány podle počtu Klientů či smluv nebo objednávek.

K.T. Pak tedy u každé kategorie lze použít kritérium od kusů.

A.K. Ráda bych upozornila, že v případě s koordinátorem realitní společnosti jsme platili další prémii za každou smlouvu, ale u zaměstnanců banky stanovíme plán podle kusů a zjišťujeme výkonnost podle počtu Klientů. Protože vyhledávání Klientů je hlavní činnost zaměstnance.

ČÁST 3
KUSY, KATEGORIE A BODY

K.T. Dobře, zůstaňme u jedné kategorie (technologie, rizika apod.). Prodat levnější je jednodušší, než prodat cokoliv dražšího, vyhledat velkého Klienta je obtížnější, než najít běžného, zhotovit sérii stejných výrobků je spojeno s menší pracností, než zhotovit jedinečné výrobky. I zde se setkáváme s tím, že výpočet podle kusů není zcela vhodný. Musíme určitým způsobem zohlednit pracnost.

A.K. Když mluvíme o prodeji levných či drahých výrobků, pak kritéria výkonnosti podle obratu (vedle kritéria počtu objednávek či Zákazníků) jsou stále platná. Výkonnost podle počtu objednávek a Výkonnost podle obratu může mít stejnou nebo rozdílnou váhu podle situace.

Ve Článku o výplatě byl uveden příklad, kde

Výkonnost souhrnná = 80% x Výkonnost podle počtu objednávek + 20% x Výkonnost podle obratu.

K.T. To znamená, že větší váhu má ukazatel, který prodavač může vlastním úsilím či snahou ovlivnit více. Pokud bychom mluvili o situaci, v níž neexistuje ani prodej ani obrat nebo s tím nijak nesouvisí, například nejedná se o obchod, ale o výrobu…

A.K. V takovém případě vynásobíme zhotovené kusy jejich matematickou váhou, což nám umožní zohlednit kusy vedle jejich pracnosti.

K.T. Ukažme to na příkladu. Nedávno byl na workshopu dotaz:

PŘÍKLAD 3
V menší restauraci pracovník připravuje určitý počet salátů během jedné časové jednotky. Řekněme, že jeden salát připravuje za 2 minuty, pokud se jedná o skupiny turistů (70-90 osob) a za 10 minut, pokud stejný salát připravuje pro samostatného Zákazníka.

Použijme dvě mezní situace. Pokud se během jeho pracovní směny vyskytují pouze skupiny, pak bude-li pracovat bez přestávek, připraví 3 skupinové objednávky nebo 240 porcí. Pokud během jeho pracovní směny budou pouze kusové objednávky, připraví celkem 48 salátů pro 48 Zákazníků. Pouze proto, že příprava ve velkém je jednodušší. Budeme-li počítat podle kusů (při stanovení plánu nebo při odměňování v úkolové mzdě), nezaslouženě snižujeme výplatu zaměstnance.

A.K. Jinými slovy, počet objednávek má také vlastní váhu nebo význam při hodnocení. Čím je počet samostatných objednávek vyšší, tím je objektivně méně salátů.

K.T. Ano, ale jak určit tuto váhu? Nemůžeme přece sčítat saláty a objednávky. Kolik salátu tvoří jednu objednávku?

A.K. Jinak řečeno, potřebujeme vyjádřit jedno prostřednictvím druhého, k tomu musíme najít vhodnou společnou jednotku. Mimochodem, lidé tento problém vyřešili vynálezem peněz.

K.T. Dobře. Zkusme tedy nalézt, vyjádřit a znovu vynalézt peníze…

A.K. Pojďme na to. Vhodně jste zvolila dvě skutečně reálné krajní situace. Pokud se domníváme, že snaha a pracnost těchto situací je stejná, můžeme je považovat za rovnocenné. Pak čas potřebný k přípravě 240 salátů pro 3 skupinové objednávky se rovná času, potřebnému k přípravě 48 salátů pro 48 samostatných objednávek.

Váha (čímž je myšlen význam při hodnocení) salátu se rovná x a váha objednávky se rovná y.

240x +3y = 48x +48y.

Nyní znovu vynalezneme peníze. Společnou peněžní jednotkou v tomto případě bude 1 bod. Stanovme, že x = 1 bod.

K.T. Proč zrovna 1 bod, proč ne 2? Kde se vůbec vzal?

A.K. Byl zaveden výhradně pro zjednodušení. Proč 1 a kde se vzal, to se pokusím vysvětlit přes analogii. Jaké zboží dříve bylo nejlevnější?

K.T. Například, krabička sirek.

A.K. Stanovme její cenu na 1,- haléř a veškeré ceny dalšího zboží vyjádříme přes tuto krabičku jinou částkou. Proč zrovna haléř? Tak jsme pojmenovali, ale může to být klidně centim, cent, šilink nebo cokoliv jiného. Nezáleží na tom.

K.T. Dobře…

A.K. Teď tedy máme:

240 bodů + 3y = 48 bodů + 48y
(240-48) bodů = (48-3) y
192 body = 45y

Y = váha objednávky = 192 bodů / 45 = 4,2267 bodů cca 4,28 bodů.

Nyní můžeme substituovat body do rovnice:

240 bodů + 3 x 4,27 bodů = 253 bodů
48 bodů +48 x 4,27 bodů = 253 bodů

To znamená, že norma předpokládá, že pracovník získá 253 bodů při úplném vytížení, bez ohledu na to, zda připravuje velké nebo malé objednávky.

K.T. To znamená, že 253bodů je plán zaměstnance. Teď když budeme chtít zjistit výsledky činnosti zaměstnance, zda pracoval velmi dobře nebo jak to vyšlo, vynásobíme dosažené výsledky zaměstnance na body. Například, pokud za směnu zaměstnanec připravil 100 salátů pro 20 objednávek, pak

100 (salátů) bodů + 20 (objednávek ) x 4,27 bodů = 185,4 bodů.

A.K. To znamená, že jeho výkonnost je pouze 73% ((185,4 bodů /253 bodů) x 100%). To znamená, že buď pracoval jak to vyšlo nebo byl prostoj (Zákazníci restaurace neobjednávali saláty). Pak bychom potřebovali řešit nejen odměňování, ale pravděpodobně také marketing či nabídku restaurace.

ČÁST 4
KUSY, KATEGORIE, BODY A ZPŮSOBY

K.T. Rovnice o salátech má tedy řešení. Ale lze bodový systém použít vždy? Vysvětlím to na příkladu, s nimž jsem se setkala na stáži.

PŘÍKLAD 4
Obchodní zástupci prodávají reklamní plochu v časopise, vycházejícím jednou měsíčně. Různé skupiny Zákazníků mají různé reklamní rozpočty. Část obchodních zástupců pracuje s odvětvím s velkými reklamní možnostmi a část s odvětvími, kde jsou možnosti menší. Velikost objednané reklamní plochy proto málo souvisí s pracností získání objednávky nebo s ní nesouvisí vůbec.

A.K. Zmíněný příklad se podobá příkladu 3 jen zdánlivě. Vypadá, že zde také jsou dvě složky: počet Zákazníků a prodaná plocha (podobně jako objednávky a saláty).

Mezní hodnoty zde budou vypadat asi takto:

K.T. Podle mého názoru odpovídající řešení z hlediska výplaty v příslušné rovnici neexistuje:

30x + 150y = 10x +10y
(30-10) x = (10-150) y
20x = -140y
x = -70y

A.K. Správně. Zkusíme zjistit, v čem je problém?

K.T. Problém je v tom, že pracnost obou pracovníků je stejná. Kdyby technologie prodeje u pracovníka 2 byla jiná, než technologie prodeje u pracovníka 1, pak by se to dalo řešit. Podívejme se na krajní situaci: Klient zašle do redakce hotový návrh v požadovaném formátu. Kdyby pracovníci vykonávali jinou činnost, například jeden by vyřizoval objednávku, a další by nabízel design apod., pak bychom to zjednodušili či rozdělili činnost mezi různými pracovníky.

Pokud pracovníci vykonávají stejnou činnost ve stejné jakosti, ale jejich výsledky se liší, problém zjevně není v pracnosti či technologii.

A.K. Problém je v marketingu. Zaměstnanci přicházejí do styku s různými segmenty s rozdílnou poptávkou. Ztížíme úkol ještě více: zakážeme příplatky za podporu nezajímavých odvětví. Budeme-li připlácet, výsledkem bude chybná investice: čím menší je potenciál, tím vyšší dotace.

K.T. Co když to nejsou nezajímavá odvětví? Například se jedná o nová odvětví s velkou perspektivou?

A.K. Ovšem stanovit rating různých segmentů a oddělovat nováčky od starců či jinochů a stanovit rozdílná pravidla hry to je rovněž marketingový úkol. Pokud testujeme nové odvětví, pak plán výsledků po dobu tohoto testování musí být rovněž menší (nebo kontrolujete pouze splnění technologie prodeje). Testování je vždy omezeno časově, v opačném případě by trvalo věky.

K.T. Když se vrátíme k technologii jednání s různými druhy Zákazníků, pak musíme upozornit, že jednání s levnějšími a občasnými Zákazníky (pokud s nimi jednáte) musí být odlišné od jednání s výnosnými a/nebo stálými Zákazníky.

A.K. Samozřejmě. Mimochodem ve zpracování (návrhu) jiného způsobu jednání a roztřídění zaměstnanců podle různých způsobů prodeje (čti: podle různých technologií jednání) spočívá větší umění, než v napsání specifického vzorce odměňování, ať již pomocí bodů nebo bez nich…

K.T. Vypadá to, že u příkladu s restaurací můžeme rovněž opustit bodový systém… Pokud najmeme samostatného kráječe salátů, který bude pouze krájet ve velkém, nakrájené pak uchovávat v příslušných podmínkách, pak při obdržení objednávky stačí jen zvážit, rozdělit na talíře a ozdobit. Rozdíl v přípravě pro skupinu a pro samostatného Zákazníka by se snížil. Pokud se saláty připravují ve velkém, čas, potřebný k přípravě je podstatně menší.

A.K. Přesně tak. A kdybychom navíc v rámci posledního řešení připravili menší počet salátů «na sklad» právě pro samostatné Zákazníky, pak by rozdíl v rychlosti zmizel úplně.

K.T. To nemusí být vždy ku prospěchu. Velmi záleží na kvalitě…

A.K. Pokud nemůžeme kvůli okolnostem zcela racionálně organizovat práci, vzniká bodový systém. Pomocí tohoto systému «látáme» mezery v technologii. Dáváme takovou záplatu na výplatu… Pokud to však technologie umožní, můžeme bodový systém zrušit.

K.T. Když se vrátíme k prodejcům reklamy, vypadá, že problém lze vyřešit nadvakrát:

• Nejdříve musíme vytvořit nový způsob prodeje pro obchodního zástupce 2 (z tabulky). Pravděpodobně, tento způsob nebude typický pro obchodního zástupce,
• Určit v rámci každého způsobu stejný plán prodeje plochy a počtu Zákazníků.

A.K. Přesně tak. Jak navrhnout nový způsob prodeje a o dalších systémech odměňování pohovoříme příště.

Autoři děkují za pomoc při zpracování tohoto článku
S. Syčevovi a G. Vladimirově, Systém TRIZ-ŠANS