Začínající podnikatel je snílek. Jeden z jeho snů je tento: "A nakonec si najdu jednatele (výborného zástupce), a já se budu věnovat strategii (tvořit, myslet na budoucnost, nové projekty apod. – doplňte dle libosti). Takovou strukturu podnikání znázorňuje obrázek, uvedený hned pod upoutávkou tohoto článku.

Obrázek 1
O podnikání

Samozřejmě, že začínající podnikatel zapomíná, že jeho skvělý zástupce uvažuje podobně. Proto stanovení úkolů vypadá asi takto:

"Jsi odpovědný za projekt, řídíš projekt, zabýváš se jeho rozvojem. Toto je oblast tvé odpovědnosti."

"Tady máš značku. Jsi odpovědný za rozvoj této značky."

"Tady je skupina zboží. Musíš ji rozvíjet a podporovat."

Apod.

Je zjevné, že jeho myšlenky jsou koncentrovány na úplnosti cyklu činnosti "od-do" a nezáleží na tom, zda se jedná o projekt, značku, skupinu nebo něco jiného.

Přání je otcem myšlenky. Z uskutečněných přání plynou následky. Uvádíme čtyři příběhy o dobrých úmyslech a o jejich následcích, ilustrující četné chyby podnikatelů.

PŘÍBĚH PRVNÍ
O TOM, KDO ZA TO RUČÍ

Začínající podnikatel, který sní podobným způsobem, věří, že dosáhne stanovených cílů:

1) vymezí oblast odpovědnosti (Je jisté, kdo za to ručí!),

2) určitým způsobem motivuje pracovníka a spoléhá na jeho iniciativu,

3) omezí vedlejší výdaje, protože si myslí, že stačí jenom kontrolovat odpovědného pracovníka podle některých klíčových ukazatelů, aniž by musel zjišťovat detaily,

4) řada dalších sci-fi představ.

Ve skutečnosti to bude zcela jinak. Pravděpodobně odpovědný pracovník nebude dále rozvíjet námět ani uskutečňovat projekty, ale dá výpověď nebo degraduje. Problém není v osobních vlastnostech, ale v tom, že chtě nechtě činnost jednoho pracovníka bude souhrnem velmi různorodých činností.

Obrázek 2.

Různorodé činnosti pracovníka, odpovědného za úplný cyklus

Vyžadovat různé druhy kvalifikace (některá činnost vyžaduje vysokou kvalifikaci, některá nízkou, další zcela jinou).

Mít rozdílnou hodnotu (cenově náročné, levné, průměrné apod.).

Nést odlišnou odpovědnost (některé vyžadují rozhodování, některé plnění, další monitorování apod.).

Dochází k suplování činností: stejné činnosti, spojené s různými objekty budou vykonávat různí pracovníci, přitom jejich souhrnný počet bude příliš vysoký.

Vzniká velké množství přechodů jak z jedné činnosti na druhou, tak i přechodů mezi činnostmi různých typů. Proto se vyskytnou značné časové ztráty, které pochopitelně nelze nahradit.

Za těchto podmínek se i ten nejlepší zaměstnanec soustředí jen na několik činností, které jsou mu osobně známější, obvyklejší, příjemnější (je na ně zvyklý) apod.

Platí se však (máme na mysli VÝŠI, nikoliv vzorec) podle maximální sazby.

Již dvě desítky let vzhledem k naší činnosti shromažďujeme údaje o efektivitě (poměru výsledků a výdajů) pracovníků, odpovědných za úplný cyklus činností "od-do" v nejrůznějších společnostech. Typický diagram je uveden níže.

Obrázek 3.
Diagram neefektivity

Upozornění! Diagram znázorňuje strukturu činnosti průměrného pracovníka, kterého nikdo nemá v úmyslu propustit, ale váží si ho a motivuje ho, tj. nejedná se o špatného či líného zaměstnance. Nejde tu o následek jeho zákeřností nebo lenosti, pracovník může "vyhořet" během činnosti, a jeho výkonnost se sníží.

Jak vyplývá z diagramu, výkonnost není zcela k zahození, což se nedá říct o odměňování. Předpokládejme, že najímáte na odpovědnou funkci kvalifikovaného pracovníka. Ten během přijímacího pohovoru vykonává odborné obtížné úkoly (výčet předchozích zaměstnání je také dobrý), výše mzdy se stanoví podle nejlepších znalostí a nejvyšší kvalifikace zaměstnance, ale ten sotva bude po celou dobu vykonávat vysoce kvalifikovanou práci. Kromě toho, efektivita jeho činnosti bude směřovat k hodnotám v diagramu.

Samozřejmě, že podobná struktura společnosti, zvláště nové, zakládá budoucí velká rizika:

• Zaprvé pracovník, obdařený velkými pravomocemi, ale podle stanovených podmínek nepracující produktivně (viz výše) je rizikem.
• Zadruhé možné oddělení od společnosti a založení vlastní firmy nebo přechod ke konkurenci společně s úplným cyklem řešení a zákazníky je také rizikem.
• Zatřetí motivace těchto pracovníků se v průběhu rozvoje podnikání stává sofistikovanější a závislost na těchto pracovnících se zvyšuje. Což je také riziko.

Toto je první příběh o prvním dobrém přání a o jeho následcích.

PŘÍBĚH DRUHÝ
O MOTIVACI ANDĚLŮ

Toto je příběh o nadměrné víře v úkolové odměňování. Začínající podnikatel přemýšlí asi takto: "Pokud stanovím odměnu zaměstnance podle konečného výsledku, pak zaměstnanec bude mít zájem si vydělat více, proto se bude více snažit (lépe pracovat apod.), protože čím více toho udělá, tím vyšší bude jeho odměna."

Vzhledem ke zdánlivé zřejmosti a maximální jednoduchosti této teze ji začínající podnikatel nebude analyzovat a hned ji přijme jako axiom. Avšak "jednoduchý" a "správný" nejsou synonyma.

Zaprvé

Existují určité profese a existuje jejich cena na trhu práce. Existují úkoly a existuje cena za jejich splnění. Dále existuje otázka, kterou si klade každý: "Kolik se platí těmto odborníkům v našem městě?"

Samozřejmě, dobrý zaměstnanec může a musí vydělávat více, a špatný méně. Avšak mzdy zaměstnanců u obdobných profesí v různých firmách se v zásadě nemohou lišit řádově. Rozdíl může být 20–30 %, ale ne v řádu násobků, tím spíše ne desetinásobků. A to i tehdy, když tržby velkého supermarketu a obchůdku na rohu se liší stonásobně.

Zaměstnanec vyhotoví díl, který může být drahý či levný, žádaný nebo tuctový, s obsahem zlata či železa… Ale stejný zaměstnanec odejde do jiného závodu, pokud mu za podobnou práci tam nabídnou více; přitom nezáleží na poptávce po dílech v prvním či druhém případě. Pro udržení výborného zaměstnance jeho mzda musí být o něco vyšší, než je tržní průměr. Mzda špatného zaměstnance musí být menší, avšak ne moc, protože je lépe propustit špatného zaměstnance, než živit špatně placeného a nezpůsobilého ztroskotance".

Dobře fungující podnik prodává své výrobky za ceny podle ceníku a není placen ze zisku svých Zákazníků. To znamená, že dává přednost konkrétním částkám, kterými ohodnotil svůj podnik a trh. Což je v pořádku. Stejně tak by dobře fungující podnik měl počítat s tím, že jeho zaměstnanci přemýšlejí stejně.

Zadruhé se zeptáme, koho přesně má na mysli začínající podnikatel, když tvrdí, že zaměstnanec odměňovaný v úkolové mzdě zvýší produktivitu ve snaze si vydělat více?

Možné odpovědi jsou dvě: buď tím myslel sebe, nebo si vybavil obraz ideálního jedince a abstraktní osoby obecně. V tomto smyslu se domnívá, že toto je způsob motivace pracovníků. Proto je tento omyl pojmenován jako "motivace andělů".

Přesto, naštěstí či naneštěstí na světě nejsou jen charismatičtí jedinci. V nejrůznějších publikacích si tito lidé stěžují, že podíl iniciativních a pracovitých jedinců je příliš malý a tvoří pouhých několik procent z celkového počtu zaměstnanců. Navíc část z nich se pravděpodobně domnívá, že právě autoři knih o motivaci nevědí o podnikání vůbec nic.

Většina zaměstnanců, včetně aktivních, od samého začátku hodlá dosáhnout určité úrovně a poté se nesnaží, ale požaduje vyšší mzdu, lepší podmínky nebo si pouze udržují přehled o trhu, aby věděli, kdy je čas dát výpověď a kde se platí víc, a nemají zájem o bohatnutí tím, že zvýší vlastní výkonnost.

Dobrý vedoucí je si této skutečnosti o lidech vědom a neřeší otázky jako: "Kde bych sehnal charismatické jedince, kterým bych nabídl bonusy?". Na rozdíl od začínajícího podnikatele své cíle stanoví takto: "Musím vybudovat úspěšný podnik s obyčejnými zaměstnanci. Musím vést své podnikání tak, aby výkonnost podniku byla vyšší než průměr na trhu. Pak budu schopen vyřešit problém motivace a můj podnik nebude závislý na špatných, průměrných a jiných zaměstnancích."

Zatřetí za dalších stejných podmínek existuje hranice, kterou zaměstnanec, pracující určitým stylem nebo způsobem, pomocí stanovených zásad apod., nikdy nepřekoná, bez ohledu na případnou odměnu. Příliš vysoká odměna v případě hraničních ukazatelů výkonnosti spíše motivaci znehodnotí.

Proto se světové rekordy ve skoku vysokém za posledních 30 let zvýšily o 15 cm a během následujících 30 let se zvýší maximálně o 10 cm, ačkoliv příjmy skokanů za stejné období narostly desetinásobně. Tento příklad jen z jiného úhlu pohledu ilustruje obvyklé chyby podnikatelů.

Další příklad

Podle údajů RTR-sport ruští fotbalisté, hrající vnitrostátní utkání při poloprázdných tribunách, během propadu v roce 2004, kdy prohráli s týmem Portugalska 1:7, získali každý mezi 400 000 a 730 000 dolarů. Ačkoliv pro limity ruského týmu je to zcela pochopitelné.

Podnikatel by měl stanovit technologické limity své činnosti. Další růst je možný pouze s použitím nového způsobu podnikání nebo nového podnikatelského nápadu.

Toto je druhý příběh o druhém dobře myšleném přání a o jeho následcích.

PŘÍBĚH TŘETÍ
O PODÍLU ZAMĚSTNANCE NA ZISKU

Hory literatury o tom, jak zaměstnanec, podílející se na zisku, se necítí být námezdní sílou, ale partnerem, tj. je jinak motivován, více loajální, výkonný apod., způsobily, že začínající podnikatel v to vážně věří.

Pravděpodobně se jedná o profesionální deformaci (nastolení pořádku v podnicích), ale během dvou desítek let podnikání a poradenství jsme nepotkali téměř jediného zaměstnance, který by se po obdržení podílu na zisku, probudil a "celý žhavý" běžel "vytvářet zisky" pro domovský podnik.

Naopak, viděli jsme stovky pracovníků, kteří po obdržení podílů debatovali na téma, že "u Googlu jsou nejen bonusy, ale také masáže pro zaměstnance", a "my, že to ještě nemáme". To není ten nejhorší případ. Mnohem horší je, když zaměstnanec místo přemýšlení o své vyšší výkonnosti myslí na to, kdy ho podnik podrazí (připomeneme, že se jedná o motivaci).

Tvrzení o "partnerství" zaměstnanců podílejících se na zisku, je zavádějící a patří to mezi další chyby podnikatelů.

Partnerem je ten, kdo může něco ztratit, kdo něco investoval (majetek či peníze) a může to ztratit, pokud podnik zkrachuje. Proto se takový skutečný partner podílí na zisku, jestliže byl dosažen, nebo na ztrátě, když zisk není.

Mezistav 1 (mzda + podíl na zisku, pokud je) je nespravedlivý vůči podnikateli, protože při ztrátě zaměstnanec pochopitelně žádné peníze do pokladny nepřináší. Není tudíž partnerem.

Mezistav 2 (není zisk = není mzda) je nespravedlivý vůči zaměstnanci, protože se jedná o přenos vlastní odpovědnosti a podnikatelského rizika na podřízené. Přenášením vlastní odpovědnosti přestává být podnikatel partnerem.

Proto je tomu na Západě jinak než na Východě.

Toto je třetí příběh o dalším dobře myšleném přání a o jeho následcích.

PŘÍBĚH ČTVRTÝ
O PROVIZNÍM ODMĚŇOVÁNÍ

Nejlepší je vzácný, průměr je běžný. Nejvíce je na trhu horších a průměrných, trojkařů i pětkařů, ale lídrů je velmi málo. Navíc úspěšné společnosti zpravidla na potkání nevypráví o svém podnikání. Rozšíření jistých modelů na trhu neznamená, že jsou úspěšné a efektivní.

Výše uvedené platí pro provizní odměňování (prémie z obratu nebo ze zisku): používá se hodně, ale smysl má malý.

Důvody jsou tyto:

Důvod první
Provizní odměňování snižuje přínos konkrétního zaměstnance

Na zisk či obrat má vliv hodně faktorů a souvislost odměny a výsledků práce je malá. V tomto případě bývá prémie neprůhledná. Stává se pouhým číslem a její zdroj je pro zaměstnance nejasný.

Kromě toho zaměstnancům nikdo nebude sdělovat údaje o zisku či výdajích. To se sděluje například akcionářům.

Důvod druhý
Mezi výší objednávky a pracností jejího získání je malá souvislost.

Proto

a) z velké jednorázové (často nečekané) výnosné objednávky nevyplývá vyšší pracnost, odměna je však vyšší a motivace se snižuje.

Naopak, pokud hlavní činnost, spojená s jednáním s dlouho očekávaným Zákazníkem, teprve začíná a další příjmy nejsou na dohled, zaměstnanci se "spravedlivě" zajímají, proč když se tolik snaží a hodně pracují, jejich výplata v tomto měsíci je menší než v předchozím "výnosném".

b) V řadě podniků proto nemají rádi levné zboží a služby a snaží se jim vyhnout, navíc se obdobně chovají k Zákazníkům, kteří je nakupují. Nakonec spojitost odměny s výsledky práce zcela zmizí.

Existují další marketingové následky. Představte si, jak se říkalo v reklamách z devadesátých let, obyčejnou prodejnu, kde levné zboží a drahé zboží je vedle sebe. Skutečně, televize stejné značky, například Samsung nebo jiné, stojí od 215 do 4 000 dolarů a doplňky stejné značky stojí 25 dolarů.

Pokud se v takové obyčejné prodejně dlouho nemůžete dočkat prodavače, když jste u levného televizního zboží, zkuste se poposunout směrem k televizím v ceně 4 000 dolarů. Jestli prodavač přiběhne rychle, pak váš předpoklad o zavedeném systému odměňování bude správný. Což samozřejmě ovlivní také strukturu prodeje.

Pak pracovníci marketingu v obyčejné prodejně provedou analýzu prodeje za předchozí období a zjistí, že tržby převážně pocházejí z cenově vyšší kategorie výrobků a levnější zboží se prodává méně. Pravděpodobně doporučí zvýšit nákup nejvíce prodávaných výrobků a snížit ho u neprodejných. Za nějakou dobu prodejnu potká úbytek Zákazníků a z dotazování vyplyne, že "tam nic není". Prodejna bude přitom zavalena drahými ležáky a bude řešit nízké tržby, poté si vezme další úvěr… Až nakonec zkrachuje. Z naší praxe víme, že k tomuto hořkému konci vedly typické chyby podnikatelů.

Důvod třetí.
Bude-li odměňování provizní, výkonnost stanoví chaoticky zaměstnanci.

Typický příklad:

• Počet pracovníků: 5 osob
• Mzda jednoho zaměstnance bez zbytečné námahy: 400 dolarů
• Provize z tržeb jako odměna pro zaměstnance: 10 %
• Výše obratu, chaoticky stanovená zaměstnanci podniku: 20 000 dolarů

Můžeme si myslet, že se lidé snaží, ale hodnoty ve vlastním podniku by si měl každý stanovit sám s přihlédnutím k podnikatelskému záměru a ukazatelům podnikatelského plánu, nikoliv podle přání zaměstnanců. Zároveň s tím by měl organizovat práci tak, aby průměrný zaměstnanec byl schopen ji zvládnout bez zbytečných hrdinských kousků. Mistrovství ředitele a podnikatele tkví právě ve schopnosti organizovat práci.

S třetím důvodem je úzce spjat

Důvod čtvrtý
Provizní odměňování skrývá prostoje u malého počtu objednávek.

Což je špatně, a proto se prostoje musí čestně uvést při normování.

A nakonec

Důvod pátý
Zisk ze služeb a zboží se snižuje s nástupem konkurence, kdežto průměrná mzda na trhu roste rovněž s rozvojem konkurence.

A protože to spolu nijak nesouvisí, zájemci o odměňování ze zisku jsou nucení vytvářet umělé spojky, neboť žádné logické odůvodnění zde neexistuje.

Toto je příběh o čtvrtém dobře myšleném přání a o jeho následcích.

Začínající podnikatel je snílek. Ačkoliv se říká, že snít se má, prozatím toto snění přineslo spíše více následků než výsledků. Pro sjednání nápravy si prosím přečtěte: www.triz-ri.com, kde jsou zveřejněny články o tom, jak se má ve skutečnosti budovat úspěšné podnikání.