Zájem vedení řady podniků na odměňování podle zisku či podle obratu je pochopitelný a na první pohled také logický. Skutečně: když vyděláme peníze, můžeme se rozdělit se zaměstnanci a když ne, není koho vinit. Zvláště je to typické pro začínající společnosti či nové obory. Musíme poznamenat, že podobné myšlenky nejsou cizí ani pro ředitele větších podniků. V obchodně zaměřených společnostech převažuje většinou odměňování podle obratu a ve výrobně zaměřených podle zisku.

Vedle toho existuje hypotéza, že „přivázání“ výplaty k zisku či obratu motivuje zaměstnance. Argumentů, podporujících tento předpoklad, již bylo uveřejněno, bez naší účasti, velmi mnoho, a to jak na Internetu, tak v tisku a v knihách, proto je nebudeme opakovat. Zaměříme se na něco jiného.

Vzhledem k tomu, že tento způsob odměňování má řadu vážných nedostatků, o kterých se téměř nepíše, ale s nimiž se pravidelně setkávají vedoucí a podnikatelé, zmíníme se jen o nich.

NEDOSTATEK 1.
VÝŠE OBJEDNÁVKY A PRACNOST ČINNOSTI SPOLU NESOUVISÍZ

Toho vyplývá, že:

1.1. Z velké jednorázové (někdy náhlé) objednávky nevyplývá její vyšší pracnost, přesto zvyšuje výplatu a nakonec vybízí zaměstnance k nižším výkonům.

Nebo naopak. Pokud hlavní činnost při zpracování dlouho očekávané zakázky je teprve na začátku, a nové zakázky jsou v nedohlednu, zaměstnanci se „oprávněně“ dotazují, proč při větší pracnosti a snažení, než v minulém „ziskovém“ měsíci, je jejich výplata „nižší“.

1.2. Zaměstnanci si nevědomky vypěstují nezájem o levnější výrobky a služby a pohrdavý vztah k Zákazníkům, kteří je nakupují, a snaží se jim vyhnout. Například v některých prodejnách u regálů s mlýnky či překapávači na kávu na prodavače ani nečekejte, jiná situace je v oddělení, nabízejícím projekční televize.

Nakonec je prémie „neprůhledná“ a dochází ke ztrátě spojitosti s výsledky činnosti.

NEDOSTATEK 2
MEZI VÝPLATOU A VELIKOSTÍ PODNIKU JE MALÁ SOUVISLOST

Samozřejmě, velmi dobrý zaměstnanec může a musí dostávat více, a špatný méně. Avšak mezi výplatou zaměstnanců na podobných pozicích v různých společnostech rozdíl nemůže být řádový. Jsou přípustné rozdíly 20 až 30%, ovšem ne řádové nebo desetinásobné. Přesto, že tržby velkého supermarketu a obchůdku na rohu se mohou stonásobně lišit.

To znamená, že by se při zpracování podnikatelského plánu mělo přihlížet k tržní hodnotě profese pracovníka. Pokud se jedná o úroveň, která nebude žádným přínosem, pak by se podnikatel měl zamyslet nad účelností svého podnikatelského nápadu a neměl by přenášet cíle vlastního podnikání na podřízené (Není zisk, není odměna).

NEDOSTATEK 3
NEZOHLEDNĚNÍ TRŽNÍ CENY ODBORNÉHO PRACOVNÍKA A NEVĚDOMÁ ZTRÁTA ÚLOHY VEDOUCÍHO

Existují určitá povolání a existuje jejich cena na trhu práce. Existují úkoly, které vedoucí při plnění svých povinností ukládá ke splnění. Dále existuje cena, kterou za splnění takových úkolů platíme. Zároveň s tím vyvstává otázka, kterou si klademe: „Kolik se platí takovému odborníkovi na trhu?“ Právě tyto údaje jsou výchozím bodem pro přijetí rozhodnutí ohledně odměňování. To znamená, že musíme přihlížet k tržní ceně profese nezávisle na zisku společnosti.

Dělník ve výrobě muže brousit díly. Díly mohou být jak dražší, tak levnější, žádané či zcela běžné, s obsahem zlata či železa … Avšak tento dělník klidně přestoupí do jiného závodu, pokud za stejnou práci dostane v tomto závodě víc, bez ohledu na to odbyt dílů v jednom či druhém závodě.

Abychom si udrželi výborného pracovníka, musíme mu samozřejmě platit o něco více, než je průměr na trhu. Špatnému musíme platit méně, ale ne o moc, protože je vhodnější propustit špatného zaměstnance, než držet špatně placeného ztroskotance.

V každém případě úkolem každého Podnikatele je vytváření „důvodů pro vytváření zisku“ v určitých tržních podmínkách. Právě proto si Podnikatel privatizuje zisk jako výsledek své činnosti. Zároveň s tím výsledkem činnosti, například vedoucího, je dobře připravený prodavač, prodavače je dobře obsloužený Zákazník, a skladníka je včasně vydané zboží ze skladu.

Přece pokud je společnost ztrátová (což se někdy v podnikání stává), pracovník, který splnil svou práci a ztrátu nezavinil, vždy a v plné výši dostane zaplaceno?

Dobře fungující podnik prodává své výrobky dle vlastního ceníku a nežádá úhrady „ze zisku“ svých Zákazníků. To znamená, že dává přednost konkrétním částkám, které na výrobky stanovil jak podnik, tak i trh. COŽ JE V POŘÁDKU!

Dobře fungující podnik by neměl počítat s tím, že jeho zaměstnanci přemýšlejí jinak.

NEDOSTATEK 4
NEZOHLEDNĚNÍ TRENDŮ NA TRHU

Zisk ze služeb a zboží se snižuje s růstem konkurence, ale průměrné mzdy na trhu často, zejména s příchodem zmíněné konkurence, naopak rostou. Protože to spolu nijak nesouvisí, zastánci odměňování „ze zisku“ jsou nucení provádět umělou úpravu, kterou zpravidla nelze ničím odůvodnit.

NEDOSTATEK 5
ODMĚNA PRO „ANDĚLY“ NENÍ ODMĚNOU PRO LIDI

Je důležité, aby činnost obchodního zástupce nebyla zaměňována s tezemi o „kouzelném vzorci pro motivaci“ (například v podobě „dobré provize“), které promění běžného zaměstnance na „anděla“, který sám „roztáhne křídla“. Stačí jen ten „kouzelný“ vzorec najít.

Jednou byl Roosevelt, právě čtoucí Karla Marxe, dotázán, co si myslí o marxismu. Roosevelt odpověděl: „Výborná teorie. Jenže pro anděly“.

Vycházejme z jednoduché a rozumné zásady, že skutečný podnik nebudují andělé, ale dostupní pracovníci. Musíme vybudovat systém, který bude funkční s „běžnými“ zaměstnanci. Pochopitelně je skvělé, máme-li také vynikající pracovníky, kterých si ihned všimneme a odměníme je. Přesto příprava systému a stanovení zásad řízení musí počítat s „běžnými“ pracovníky, většina z nichž bude pracovat „bez zvláštního nasazení“ za „provizní odměnu“. Navíc velmi pravděpodobně nezlepší vlastní výkonnost ani jakost, ale budou se zajímat nejen o „spravedlivost rozdělování“, ale také o marži, platby od Zákazníků, budou se vyjadřovat k cenám některých služeb a podezírat Vás ve spáchání těch největších hříchů.

NEDOSTATEK 6
NEVĚDOMKY ZBYTEČNÁ TECHNOLOGIE

Nesmíte zapomenout, že za stejných dalších podmínek existuje maximální laťka, kterou pracovník, pracující určitým způsobem a dodržující určité zásady, nezdolá bez ohledu na slíbenou odměnu. Zbytečná odměna v tomto případě ho pobídne jen k nižším výkonům.

Například světový rekord ve skoku do výšky se za posledních 30 let zlepšil jen o 15 cm, a v následujících 30 letech se zlepší maximálně o 10 cm, ačkoliv se příjmy skokanů zvýší na desetinásobek.

Jiný příklad. Podle údajů RTR-sport ruští fotbalisté, hrající na poloprázdných stadionech, kteří propadli na mistrovství Evropy a prohráli 1:7 s Portugalskem, přes to vše v ostudném roce 2004 obdrželi mezi 400 000 a 730 000 USD pro každého hráče. Kromě toho nastavená výše „laťky ruského týmu“ je naprosto jasná.

Podnikatel musí stanovit technologické limity pro své podnikání za podmínek stávajícího vedení podnikatelské činnosti.

Například aktivně a dobře prodávající zaměstnance nebo tým „přinesou“ větší tržby, než pasivní. Rozdíl se zjistí porovnáním výsledků. V dobře vedeném podniku je však rozdíl tržeb v přijatelných mezích.

Je-li rozdíl ve výsledcích podle snahy větší a převyšuje 20%, svědčí to o jisté „mezeře“ v technologii prodeje. V první řadě je žádoucí vyřešit tento úkol a až poté se vrátit k odměňování.

NEDOSTATEK 7
PŘI PROVIZNÍM ODMĚŇOVÁNÍ (ZE ZISKU A Z OBRATU) VÝKONNOST URČÍ SVÉVOLNĚ ZAMĚSTNANCI

Zde je názorný příklad, jak zaměstnanci stanovují plán, když plán nestanoví vedoucí.

PŘÍKLAD (modelový)

• Počet zaměstnanců: 5 osob
• Mzda zaměstnance pracujícího běžným tempem: $ 400.
• Provize z obratu jako odměna pro zaměstnance: 10%
• Mzdový fond: $ 2 000,
• Plán obratu, určený zaměstnanci podniku: $ 20 000.

Lze uvěřit, že žádný plán není a lidé se snaží, ale je lepší, aby si každý podnikatel sám stanovil parametry svého podnikání na základě podnikatelského záměru a jeho ukazatelů, a neřídil se přáním zaměstnanců. A k tomu, aby zajistil práci tak, aby tyto plány mohli splnit běžní pracovníci bez potřeby předvádět hrdinské kousky. Právě v umění organizovat tuto práci spočívá mistrovství vedoucího a podnikatele.

Platí to i obráceně: vyhýbání se takové organizační práci a její zaměňování tezemi o „kouzelných vzorcích motivace“, proměňujícími běžné pracovníky na anděly (viz výše), se zakrývá lenost vedoucího. Četné teorie o úkolové mzdě přinášející uspokojení jsou pouhým filosofickým odůvodněním této lenosti.

NEDOSTATEK 8
PROVIZNÍ MODEL U MALÉHO POČTU OBJEDNÁVEK „SCHOVÁVÁ“ PROSTOJЕ

Což je špatně. Když stanovujeme normy, prostoje musíme čestně přiznat.

A nakonec

NEDOSTATEK 9
PROVIZNÍ ODMĚNA ZAKRYJE PŘÍNOS KONKRÉTNÍCH PRACOVNÍKŮ

Protože zisk či obrat je ovlivněn řadou faktorů, souvislost odměňování a výsledků práce NENÍ vidět. Prémie jsou v tomto případě NEPRŮHLEDNÉ. Jsou pouhým číslem a jejich zdroj pro zaměstnance NENÍ jasný.

Podle autorky uvedených 9 nedostatků postačí, abychom dospěli k závěru, že provize ze zisku či obratu, přes četná „zaklínadla“ na toto téma, není žádným přínosem pro motivaci pracovníků a nemá s tím vůbec nic společného.

Autoři děkují paní K. Tkaličové (К. Tkalich) (Systém TRIZ-ŠANS) za pomoc při zpracování článku.

Autoři děkují kolegům z fóra na www.triz-ri.ru za přínosné komentáře na toto téma.